Ansvaret har været mit

På gulvet i store mediehuse, i midten af tre børsnoterede koncerner, som medstifter med egne penge i selskabet og ved bestyrelsesbordet. Udsigten er forskellig. Det, der afgør resultatet, er det samme hver gang. Mennesker, marked og resultat. I den rækkefølge.

Hos Alvern byggede jeg det danske marked op fra nul og løftede senere den nordiske omsætning med 20 % til over tre mio. euro årligt. Hos AdLINK gik Danmark fra sidste ankomne spiller på markedet til markedsleder. Hos DanaMedic og DanaLife voksede salget fra under ti markeder til mere end 50 B2B gennem direkte salg, og til over 100 B2C-markeder gennem viften af e-handel – med to Gazeller som det uafhængige bevis. Og hos Invoicery Danmark, i Fintech, vendte jeg en 5-årig virksomhed uden struktur til vækst i alle kvartaler: Fra 15 til 45 mio. svenske kroner på tre år. Jeg deler min karriere med kolleger, kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere i Danmark, Norden, Europa, Nordamerika, Sydamerika, Mellemøsten, Afrika, Asien og Oceanien. Har ansat, uddannet, forhandlet kontrakter, fejret og desværre også sagt farvel. Og kontakten holder: Venskaber, der står ved år efter år, og et internationalt fagligt netværk, der stadig svarer, når jeg ringer. Dét der bærer det hele, er EQ: Den empatiske og medmenneskelige intelligens og tilgang, der skaber tillid, tryghed og åbenhed, og evnen til at se den enkelte: Hvad driver dem, hvad optager dem, og hvad der skal til, for at de leverer deres bedste også for sig selv. En anerkendt personlighedsprofil, målt på mig selv, har sat ord på det, og kollegerne, der har arbejdet tættest på mig, siger det samme i deres anbefalinger. Det er EQ'en, der gør det muligt for mig at begå mig i markeder og ledelse uden en lang uddannelse bag mig: Menneskelæsningen er min uddannelse.

Berlingske gav mig salg og print som skole: Én kunde ad gangen, to år ved tasterne med rubrik-annoncerne, dengang søndagsaviserne kunne måles i vægt. Så to år på tekstsiden med de store selskaber, og bureauerne og de store internationale annoncører. Undervejs prøvede jeg også at etablere Øresundsavisen: Det fejlede, og det hører med, for fire annoncedirektører på fem år gav en anden slags undervisning i at holde kursen, når nye kom og gik. Hos Aller-familien fortsatte bureauerne og det første nordiske arbejde, og hos Scandinavian Media & Satellite som mediechef med ansvar for annonceporteføljen og samarbejdet med kanalerne – på tværs af Norden, med tidligt nordisk kommercielt satellit-tv. Derefter kom ringene i vandet.

Jeg monterede den allerførste af mange tusinde pumpnozzle-“Fillboards”, i et marked, der endnu ikke fandtes. Jeg byggede det danske marked op fra bunden til fuld national dækning, fik to forfremmelser, og endte som nordisk chef for fire lande og mere end 3.000 tankstationer, og rådgav ejerleder og bestyrelse ved børsnotering. Modellen er et fuldt turnkey-tilbud, ikke “bare” annonceplads. Forhandlet på det internationale koncernniveau hos olieselskaberne, derefter ned gennem national HQ og mellemledelse til de enkelte stationsledere, til når produktet ramte pladsen, inklusive opsætning og oplæring af driftspersonale. Konceptet gav skarpe forhandlinger: De markedsledende benzinselskaber mente, de ejede pladsen på deres egne stationer, men patentet holdt, og de måtte acceptere, at ejerskabet af modellen var vores. Aftalen var turnkey-levering, og den kommercielle plads deltes året rundt med 6-6 måneder, eller solgt til kæden for 12 måneder. Som nordisk chef sad jeg med i koncernens europæiske ledelsesråd, hvor alle landecheferne mødtes, og hvor beslutningerne gjaldt hele Europa – med hovedkvarterer i Norge, USA og Tyskland at rapportere til. Sådan gik det fra et enkelt marked til en region til hele kontinentet. Siden rådgav jeg CEO hos Alvern.

Ni konkurrenter stod allerede på plads, og ingen ventede på os. Som første ansat i Danmark, valgt af CEO'en, byggede jeg det danske marked og brandet fra bunden: AdLINK solgte den komplette turnkey adtech-pakke – salg, marketing, teknisk annoncevisning, fakturering og rapportering – til store sites som Jyllandsposten og Ekstra Bladet. Senere som Nordisk chef, hvor netværket talte 1.400 kommercielle sites. Væksten kom også gennem penge: Vi købte konkurrenterne, én ad gangen. Da vi købte DoubleClick, fik jeg med dét også et samlet ansvar for fire landes 8 selskaber, der blev fusioneret til 4. Jeg rapporterede til den europæiske salgsdirektør, koncern CFO og CEO. To forfremmelser, positiv salgsvækst og forbedret rentabilitet fulgte med. Og da AdLINK skulle børsnoteres i Frankfurt, var jeg rådgiver for koncernledelsen. DoubleClick-opkøbene fortæller noget andet. Når en koncern køber, er gevinsten oftest sammenlægningen: To selskaber, én målgruppe, og to hold, der skal blive til ét fremadrettet. Det skete efter købet af DoubleClick i Danmark, Sverige, Norge og Finland. 75 medarbejdere blev til 35, og omsætningen holdt på over ti mio. euro årligt. Tallene er de lette at fortælle. De svære er menneskene: En fusion efterlader én af hver to, og til nogle af dem, jeg selv havde ansat, måtte jeg selv sige farvel.

Europæisk og globalt ansvar i en virksomhed med mange års profil i den medicinske sektor bag sig. Messer i Tyskland, distributører i Holland, forhandlere i Frankrig, forhandlinger på engelsk, tysk, russisk og asiatisk med oversættere. Og så resten af verden, cirkel for cirkel. Nordamerika: USA med FDA-registreringer og retssale. Rusland: Forhandlings- og dokumentationskulturer, man lærer ved at være i dem. USA: Aftalen indgås hurtigt og starter så snart den er underskrevet. Kina: Tillid før forretning, og en kontrakt, der blev ved med at være til forhandling, længe efter den var underskrevet. Sydøstasien: Indonesien, hvor et “ja” i mødet først er endeligt, når hierarkiet bag ved har talt internt. Filippinerne, hvor forretningen vokser ud af et personligt bånd, næsten familiært, længe før kontrakten. Japan: Beslutninger tager tid, og de varer. Australien: Samme disciplin. Sydamerika kom med gennem den elektroniske handel, der voksede globalt fra en håndfuld lande til mere end 100 markeder. Hver region med sine egne kommercielle strukturer og sin måde at forhandle, levere, sælge og dokumentere på.

England, USA, Canada, Kina, Thailand, Tyskland/EU. Dertil de store grossisters egne in-house-messer: Holland, England, Rusland, Thailand. Det var en anden slags marked end kontrakter og forhandlingsborde. Her mødte jeg kunder og emner fra hele verden, og nogle af branchens bedste – og de blev over årene til bekendte, til venner, til partnerskaber. Nogle af de priser, der betyder mest, kommer fra branchen selv: Kolleger og konkurrenter, der har valgt og belønnet arbejdet.

To gange fik virksomheden bag mig Børsens Gazelle, i 2018 og 2019. Børsen måler udelukkende på de indrapporterede regnskabstal, med krav om vækst hvert år og mindst fordobling over fire år. Ud over Gazellerne står seks internationale branchepriser: Best Product, Best Retail Support, Best POS Activities, Best Long-time Seller, Outstanding Industry Services og den personlige Businessman of the Year 2019. De kommer af arbejdet med produkter, markeder og de mennesker, der sælger dem. De betyder mest, fordi branchen selv deler dem ud, på messerne, hvor konkurrenterne også stod.

Hos AdLINK er den 1.400 kommercielle sites, fra de mindste nicher til de største nationale og internationale – hver med sin egen målgruppe, sit eget annoncepotentiale, sin egen forhandling, men alle på samme platform, med samme rapportering. Bredden er værdien: Jo flere nicher, jo stærkere bliver tilbuddet til de store annoncører, der vil ramme alle segmenter på én gang. Hos DanaLife er mekanikken en anden: Et patent, ikke en samling af sites. MaleEdge er produktet – teknologien bag er kendt i forvejen, men konstruktionen er ny nok til at bære et patent, forskellen der afgør, om produktet kan beskyttes, eller bare kopieres af den næste. Brand og packaging følger samme logik: Et nyt navn, en ny storyline, et koncept der kan sælges digitalt og in-store, uden at bryde reglerne for, hvad der må siges, og hensyntagen til shop-formater. Bureauer bygger identiteten og kampagnerne udefra – men selve historien og konceptet, den der overbeviser en tilbageholdende forhandler eller et skeptisk betalingssystem, er bygget indefra, sammen med produktet selv. To forskellige mekanikker, samme mål: En portefølje, der er attraktiv, stærk og passer til markedet, den skal sælges i.

Et patent begynder allerede på tegnebordet, hvor produktet må ændres, fordi en anden kom før. Så følger månederne med patentkonsulenterne, formuleringen af kravene, valget af lande og registreringerne gennem de internationale systemer: Global patentering via WIPO og PCT-aftalen. Men et patent er kun det ene regelsæt. Varemærkebeskyttelse er noget helt andet: Brandet skal sikres fra A til Z, klasse for klasse, land for land, med varemærkeregistrering globalt – også via WIPO – og med de tunge advokatbureauer i ryggen, når det gælder. Og til sidst kommer så forsvaret af rettighederne, når en tysk konkurrent kopierede os. Sagen stod i Tyskland. Den blev vundet.

Med egne regler og bureauer. Jeg kørte den i tæt samarbejde med specialiserede medicinske registreringsbureauer i EU og USA, og til sidst lagde vi den i hænderne på FDA direkte: Dokumentationen, kravene og korrespondancen, indtil myndighederne sagde ja til registrering som medicinsk udstyr i USA. Det lykkedes, og ja'et giver adgang til salg til læger, klinikker og hospitalssektoren. Og globalt ved den amerikanske accept. Og dermed også direkte til B2C-segmentet.

Og tidligt, med det fulde P&L-ansvar: Budgetter, indtjening, omkostninger, cash-flow, risikovurdering, regnskaber, og den løbende optimering af drift og kundeservice. Hos Alvern rapporterede jeg til hovedkvarterer i Norge, USA og Tyskland. Hos AdLINK stod jeg for fire landes regnskaber over for koncernledelsen i Tyskland – og efter opkøbet af DoubleClick med ugentlig rapportering til den europæiske salgsdirektør og videre til koncernens økonomidirektør. Hos DanaMedic og DanaLife var ansvaret mit eget som medstifter og partner: Finansiering, likviditet, investeringer, revisor og det årlige regnskab. Og som landechef for Invoicery Danmark havde jeg det samlede resultatansvar med rapportering til koncernens økonomidirektør i Stockholm og til CEO, i en børsnoteret virksomhed med +30.000 kunder og 2 milliarder SEK i omsætning. Tallene gik videre i den offentlige rapportering. Nogen læser med, hver måned. Det sætter et pres på kvaliteten af hver eneste beslutning. Dét pres er jeg kommet til at holde af.

Fra print og rubrikannoncer til digital media og digitale strategier, affiliate marketing og platformssalg gennem Amazon i EU og USA, måling af hver krone, planer for introduktioner på nye markeder og internationale hjemmesider på tværs af sprog og valutaer. Fra ét marked til mere end 100 lande, hver med sit eget sprog, sin egen valuta og sine egne regler for, hvad der må vises og siges – nogle gange skal den samme kampagne laves om fuldstændig, bare for at måtte vises. Og digitale B2B-kundeplatforme med marketing-ressourcer, e-booking og salgsdata for at støtte et globalt brand.

Kontrakter med producenter, leverandører, distributører og samarbejdspartnere, fra den enkle aftale til de komplekse forløb, hvor jura, økonomi, leveringer, og relationer, skal holde samtidig. Hos Alvern var det forhandlingen om selve den fysiske plads, 12-0 eller 6-6 med nogle af verdens største og mindste olieselskaber. Hos DanaLife var det et globalt partnernetværk, vi købte, fordi det allerede solgte for os, og en whitelabel-kunde, vi købte hjem, fordi han havde solgt vores produkt under sit eget mærke med succes. Forskellige brancher, samme øvelse: At sidde over for en modpart, der ikke giver mere, end den er nødt til, og finde den aftale, begge kan leve med.

En boutique, hvor jeg selv valgte de stiftere og selskaber, jeg arbejdede med, i Norden og Europa: Forretningsudvikling, kapitalrejsning, drift, kontrakter, marketing og salg. Nogle opgaver var interim, hvor jeg stod i den daglige drift, mens ejerne valgte næste trin. Andre var opstartsforløb fra første side: En kundeservice-mægler i EU.

Bestyrelsesformand i Defein, lille grafisk design- og kommunikationshus. Bestyrelsesmedlem i Sabroe Selection, et rekrutteringshus for salgs- og finansprofiler. Og 3rd Person ApS, et mobilspil for kvinder, prisvindende i UK og med et stærkt funding-forløb bag sig. I Alvern Danmark og DoubleClick Danmark sad jeg i bestyrelsen, mens jeg ledte dem som direktør. I Dansk Iværksætterforening hvor jeg stod for politisk positionering og rådgivning om international skalering. Og som formand for den rådgivende bestyrelse i Weuse, en dele-økonomi-app til udlån af værktøj mellem virksomheder og boligforeninger, hér også mentor for det unge ledelsesteam. I bestyrelsen er opgaven den samme: Tal, mennesker og beslutninger, der skal holde – uanset hvem der står for den daglige drift.

Gennem ejerskab, optioner og bonusordninger. Beslutninger koster, vækst kræver, og risiko er noget, man selv kan mærke.

Print og digital media, OOH og MediaTech, AdTech, MedTech i medical sector og adult sector, FinTech og EORtech: Dér har jeg arbejdet på tværs af de skel virksomheder ellers opdeler sig i, og det er dér, jeg kan bidrage fremover. I opgaver, der spænder over flere afdelinger, brancher, geografier. Fra mennesker og salg til økonomi, produkt, rettigheder, myndigheder og den rapportering, ledelsen skal kunne stå på mål for.